En los últimos meses, el conflicto en Medio Oriente volvió a ocupar el centro de la escena global. Más allá de las complejidades geopolíticas, hay un patrón que se repite y que trasciende fronteras, culturas y niveles de decisión: la escalada.
Lo vemos en los conflictos de las empresas de transporte, lo vimos en el conflicto y las fallidas negociaciones ante la crisis de neumáticos a inicios del 2025, lo vemos en la mayoría de los conflictos salariales y de seguro todo aquel que pertenezca al mundo empresarial, encontrará cientos de ejemplos para relatar: se escalan las posiciones, se escalan las respuestas.
En el mundo corporativo, aún hoy quedan organizaciones que sostienen la idea de que un buen líder es aquel que se planta, que marca posición, que no cede y que “se hace respetar”. Sin embargo, llevada al extremo, esa lógica no construye liderazgo. Construye escalada.
En muchas empresas, los conflictos no se agravan por falta de capacidad técnica ni por ausencia de recursos, sino por la forma en que se gestionan las conversaciones. Reuniones que se tensan, decisiones que se traban, equipos que se endurecen y líderes que, frente a la incomodidad, eligen subir la apuesta: más firmeza, más presión, más control.
El problema es que toda escalada tiene un costo. Y ese costo no siempre se mide a tiempo. Porque en toda dinámica de poder hay una regla implícita: siempre puede aparecer alguien con más poder, más margen de maniobra o, simplemente, menos que perder. Cuando eso ocurre, la estrategia de imponerse deja de ser efectiva y se transforma en un callejón sin salida.
Lo que se observa en escenarios internacionales también ocurre en los equipos de trabajo: cuando la negociación se convierte en una competencia de fuerza, deja de ser un espacio de construcción para convertirse en un terreno de resistencia. Ya no se trata de encontrar una salida, sino de ver quién cede primero. Entonces la escalada se trasformó en un callejón sin salida.
Desde la gestión de proyectos y la mirada del Banco Interamericano de Desarrollo, una de las claves no está en controlar más, sino en coordinar mejor. Y coordinar mejor implica, necesariamente, conversar mejor.
No se trata de evitar el conflicto. Se trata de diseñarlo. Diseñar conversaciones donde haya claridad, acuerdos explícitos y una dirección compartida. Porque cuando las conversaciones no están bien diseñadas, los proyectos no fallan por planificación. Fallan por ejecución. Y la ejecución, en última instancia, es conversación.
En este contexto, aparece una pregunta incómoda pero fundamental, tanto para líderes como para quienes toman decisiones en escenarios de alta tensión: ¿Se está entrando a la negociación para ganar… o para resolver?
La diferencia no es menor. Cuando el objetivo es ganar, la lógica empuja a escalar. Cuando el objetivo es resolver, la lógica invita a construir.
Negociar no es imponer condiciones, es construir salidas posibles
Por eso, antes de iniciar una negociación, siempre es conveniente preguntarse ¿Cómo quiero salir de esto? Tal vez parece obvio, pero la realidad nos demuestra que no lo es.
Tal vez, tanto en el plano internacional como en el organizacional, sea momento de dejar de pensar en términos de quién tiene razón y empezar a pensar en términos de qué conversación necesitamos tener para que las cosas pasen.
Soledad Venier | Comunicadora y mediadora | Esp. en comunicación no violenta y liderazgo conversacional
Autora de Conversar para Crear