La inteligencia artificial puede resolver buena parte de las tareas de una organización, pero todavía no asume la responsabilidad por los resultados que produce. Esa fue la idea central que desarrolló Marcelo De Santis, CEO y fundador de la consultora The Ascent, durante una presentación realizada en la empresa tecnológica Santex, en la que planteó que el margen de diferenciación entre compañías ya no pasa por tener acceso a la tecnología, sino por quién sabe usarla con criterio.
De Santis, que lideró procesos de transformación digital e inteligencia artificial en compañías como Mondelez, Kraft Foods, Pirelli y Thoughtworks y hoy asesora a CEOs y directorios, planteó una pregunta como eje de su exposición: qué puede hacer una persona mejor que la IA. Según su diagnóstico, cuando distintas organizaciones acceden a modelos similares y pueden alquilar la misma inteligencia, la ventaja competitiva deja de estar en la herramienta en sí.
El concepto que propuso para describir esa diferencia es la fluidez en IA, una combinación entre la habilidad técnica para usar la tecnología y el criterio para juzgar sus respuestas: saber cuándo confiar, cuándo cuestionar y cuándo directamente decir que no.
Cuatro posturas frente a la inteligencia artificial
A partir de ese concepto, De Santis identificó cuatro posturas posibles frente a la IA. El ‘ausente’ considera que la tecnología no es un tema propio y paga el costo de la obsolescencia por quedar al margen. El ‘pasajero’ incorpora la herramienta pero delega en ella su propio criterio, bajo la lógica de ‘me lo dijo la IA’, algo que puede terminar afectando el margen del negocio.
El ‘espectador’, en cambio, usa la tecnología y cuestiona sus respuestas, aunque todavía no asume la responsabilidad plena por el resultado, por lo que termina perdiendo oportunidades. La cuarta postura es la del ‘piloto’, que combina el uso de la IA con el criterio para evaluarla: la utiliza, la cuestiona y firma el resultado, lo que le permite capturar el valor de la tecnología sin resignar la decisión final.
Como ejemplo de esa diferencia, De Santis citó el caso de Nubank, que construyó ventajas en torno a la IA a partir de datos propios, procesos rediseñados, medición de valor en cada etapa y una fluidez en IA que atraviesa desde el CEO hasta toda la organización.
Tres tareas pendientes para los líderes empresariales
Para el especialista, la madurez tecnológica por sí sola no garantiza una posición diferencial: la preparación de quienes conducen las organizaciones resulta determinante. Por eso planteó tres imperativos para los CEOs: convertir la fluidez en IA en una prioridad de la agenda ejecutiva, rediseñar de punta a punta los procesos de mayor impacto y delimitar con claridad los derechos de decisión, de modo que la IA pueda recomendar pero la decisión final siga en manos de las personas.
Los conceptos desarrollados por Marcelo están alineados con la visión que impulsamos en Santex: la tecnología genera valor cuando las personas pueden aplicarla con criterio y responsabilidad. La IA abre nuevas posibilidades, pero el liderazgo sigue siendo fundamental para decidir cómo aprovecharlas
Juan Santiago, CEO y fundador de Santex
El planteo final de la charla resumió la disyuntiva en dos palabras: ser pasajero o piloto. La inteligencia artificial puede acelerar tareas y aportar recomendaciones, pero el criterio para definir el rumbo y la responsabilidad por las consecuencias, remarcó De Santis, siguen siendo exclusivamente humanos.