En una esquina de Nueva Córdoba, sobre la fachada histórica de una antigua casona, comenzó a levantarse la Ecipsa Tower y con ella a escribirse una parte de la historia de la ciudad. La torre abrió sus puertas en el 2000 y apenas un año después, Motorola desembarcó allí con un proyecto que terminaría cambiando el ecosistema tecnológico de la provincia. Detrás de esas ventanas espejadas hubo un proceso que todavía puede rastrearse 25 años después…
El desembarco que casi no fue
El 31 de julio de 2001 marcó un antes y un después para la ciudad y la provincia de Córdoba. En medio de una de las crisis socioeconómicas más severas de la historia argentina, comenzaba a operar discretamente en el centro cordobés el Centro de Desarrollo de Software de Motorola (MACS). Quienes fueron testigos de aquellos primeros pasos recuerdan que la llegada de la empresa fue el resultado de una serie de decisiones estratégicas que, con el tiempo, tendrían un fuerte impacto en el desarrollo de la industria tecnológica local.
Reconstruimos el recorrido de este proyecto y su impacto en el desarrollo tecnológico de la región, a partir de las vivencias y reflexiones de Álvaro Ruiz de Mendarozqueta —santafesino de nacimiento, pero cordobés por adopción—, uno de los ingenieros que participó de los primeros años de la operación.
La historia de Motorola en Argentina comenzó mucho antes de que Córdoba apareciera en sus planes de expansión tecnológica. En 1958, la compañía estadounidense desembarcó en el país asociada con BGH (Boris Garfunkel e Hijos), que comenzó a fabricar televisores de la marca. Casi tres décadas después, aquella relación volvería a cruzarse con la historia de las telecomunicaciones: Motorola y BGH integraron el consorcio que, junto con BellSouth, puso en marcha Movicom, el primer servicio de telefonía celular del país.
A finales de la década de 1990 comenzó un proceso de desregulación de las telecomunicaciones, el cual puso fin a la exclusividad en zonas telefónicas, larga distancia y telefonía móvil, posibilitando el ingreso de nuevos operadores de telecomunicaciones.
Uno de los hitos fue la implementación, en 1996, del sistema “El que llama paga”, una modalidad de facturación que establecía que el usuario de telefonía celular abonaba las llamadas que realizaba, pero no las que recibía. La medida contribuyó a expandir el mercado de telefonía móvil en el país.
El impacto también llegó a Motorola. Su entonces presidente, Chris Galvin, contó durante una cena con funcionarios argentinos que, a partir de ese cambio en el esquema tarifario, la compañía había logrado vender un millón de teléfonos celulares en apenas un año.
Sin embargo, cuando una delegación de Motorola visitó Sudamérica para definir la sede de su primer centro de desarrollo regional, nuestra provincia estuvo a punto de quedar definitivamente fuera del mapa.
La delegación visitó Montevideo, Santiago de Chile, Buenos Aires y Córdoba, pero la experiencia en la capital de la provincia fue decepcionante. La agenda local fue limitada, las universidades se mostraron reacias a adaptar sus planes de estudio y no brindaron información clara sobre la cantidad de graduados. Sin interlocutores políticos definidos debido a una transición electoral prolongada entre los gobernadores Ramón Mestre y el electo José Manuel De la Sota, los técnicos recomendaron a la sede de Chicago descartar por completo a Córdoba.
Para Álvaro, aquella decisión pudo haber cambiado por completo la historia (y su historia personal). «El otro candidato para que se radicara era la Universidad Austral, en Buenos Aires, en Pilar, y estaba a diez cuadras de mi casa. Si hubiesen decidido eso, esta historia se hubiese contado diferente», recordó.
Según contó el ex intendente Germán Luis Kammerath en el diario Perfil hace unos años, la reversión de esta negativa fue una verdadera gesta política. Al asumir en 1999, De la Sota en la provincia y la nueva intendencia municipal de la ciudad aunaron esfuerzos. Kammerath viajó en enero de 2000 directamente a las oficinas centrales de Motorola en Chicago para reunirse con Chris Galvin. Apelando a la simpatía mutua y pidiendo simplemente “una segunda oportunidad”, el mandatario local logró que Galvin enviara una nueva delegación.
La estrategia se reforzó de manera imprevista en febrero de 2000, cuando el Secretario de Comercio de EE.UU., William Daley, amigo personal del intendente cordobés, visitó la provincia. Daley, miembro de una influyente dinastía política de Chicago, intercedió directamente ante el directorio de Motorola.
Finalmente, el 20 de marzo de 2000, una comitiva de primer nivel liderada por Terence Heng y Mel Slater arribó a Córdoba para reunirse con el entonces ministro de Industria provincial, Juan Schiaretti, y un equipo municipal especializado. En un contexto competitivo donde el gobernador de Buenos Aires, Carlos Ruckauf, intentó seducir a la firma a último momento con amplios beneficios, la política provincial de «Córdoba mejora cualquier oferta» terminó sellando la victoria de la plaza cordobesa. Poco después, Motorola anunció oficialmente que se instalaría en Córdoba.
Los siete pioneros y la escuela de talentos
Para Álvaro Ruiz de Mendarozqueta, la oportunidad llegó de manera repentina en 2001. Tras trabajar en la transición tecnológica de Banco Río a Banco Santander en Buenos Aires y haber presentado trabajos académicos sobre modelos de calidad de software en Estados Unidos, Álvaro encajaba en el exigente perfil del área de procesos y calidad que buscaba la multinacional.
“Recibí la oferta de trabajo un jueves y me pidieron el pasaporte para tramitar el visado. El lunes siguiente, viajé a Córdoba para reunirme con el resto del equipo, recibí allí un entrenamiento intensivo de una semana y volé inmediatamente a Adelaida, Australia, para continuar con el entrenamiento”, recordó Ruiz de Mendarozqueta sobre aquel hito personal que definió su carrera.
El equipo fundador de lo que formalmente se denominó MACS (Motorola Argentina Center of Software) estaba conformado por apenas siete profesionales: Adriana Buglio, Enrique Eduardo Pedemonte, Manuel Viale, Manuel Teigeiro, Derek Boughton, Raúl Crespo y el propio Álvaro. Al regresar de Australia, se instalaron en las oficinas de la calle Hipólito Yrigoyen, en la Ecipsa Tower.
Pero desde el primer día, aquellos siete profesionales entendieron que no trabajarían solamente para Córdoba ni para Argentina. El centro había nacido para desarrollar software destinado a distintas unidades de negocio de Motorola alrededor del mundo. “El objetivo era hacer software para las unidades de negocio de la empresa: celulares, telecomunicaciones, seguridad pública, 911, equipos de hardware sofisticados, servidores de alta disponibilidad, cable móvil, televisión por cable, etc.”, relató Álvaro.
El inicio no estuvo exento de fricciones con el entorno local. Las empresas de software autóctonas y algunas universidades cordobesas vieron la llegada del “gigante” estadounidense como una amenaza. Existía temor a una “guerra de talentos” y sospechas de que Motorola competiría por el mercado local, aunque el objetivo del centro era desarrollar software para las propias unidades de negocio de la compañía en distintos países. “De esa preocupación surge el Clúster Córdoba”, explicó Álvaro, en referencia al proceso de articulación que comenzó a gestarse entre las empresas tecnológicas, las universidades y el sector público.
El aporte de Motorola también se reflejó en los estándares de trabajo que incorporó en Córdoba. El centro logró certificar el CMMI Nivel 5, uno de los niveles más altos de madurez en el desarrollo de software, y trabajó con estándares como ISO 9001, Six Sigma y CMMI.
La multinacional tampoco se encerró detrás de los vidrios de la Ecipsa Tower. Desde allí comenzó a vincularse con universidades y empresas locales, y a compartir conocimientos que hasta entonces eran poco habituales en el ecosistema cordobés. “Hicimos muchas actividades con el medio. Nos relacionamos con un montón de universidades, hicimos convenios de pasantías y también con un montón de PyMEs de Córdoba, a las que ayudamos a certificar calidad para que exporten”, relató Álvaro.
Ese vínculo también se tradujo en negocios. Empresas locales como Harriague y Asociados, de Alberto Harriague y Rafael Ibáñez, y Vates, de Mario Barra, se convirtieron en proveedoras activas del centro. La articulación, sin embargo, fue mucho más allá de la relación comercial: “Desarrollamos una sólida colaboración con UTN, UNC, IUA, UBP, UNRC, CESSI, SADIO, Junior Achievement, AmCham y Fundación Sadosky, entre otros, fomentando conferencias, charlas, actividades docentes y colaboración institucional”, recordó Álvaro.
Pero el intercambio no fue solamente tecnológico y unilateral porque Córdoba también transformó a Motorola. Los profesionales locales llevaron a la multinacional una cultura de mayor proactividad, flexibilidad y cercanía, en contraste con estructuras corporativas más rígidas.
“Metimos esa parte latina de la colaboración, del respeto, del usar todos los canales posibles”, explicó Álvaro. En lugar de limitarse a las responsabilidades estrictamente asignadas, los equipos locales adoptaron una lógica distinta: ante un problema en un proyecto de software, la respuesta era involucrarse, buscar una solución y ayudar a destrabar el trabajo, sin detenerse en los límites formales de cada rol.
Esa impronta también se trasladó a la vida cotidiana. La calidez cordobesa redefinió el clima laboral y convirtió los vínculos personales en parte de la experiencia de quienes llegaban desde el exterior. Según de Ruiz de Mendarozqueta, técnicos y directivos extranjeros eran invitados a after office, asados, noches de cuarteto y hasta partidos de fútbol.
Álvaro recordó especialmente a Fabio Grigorjev, quien llevaba sistemáticamente a las visitas internacionales a la cancha para ver a Talleres. Para muchos de aquellos extranjeros, la experiencia resultaba tan novedosa como el propio trabajo, porque en sus países de origen, explicaba, era impensable terminar la jornada y salir a tomar una cerveza o compartir una actividad informal con los compañeros.
El «efecto Motorola»
A nivel técnico, en las oficinas de Córdoba se desarrollaban proyectos impensados para la Argentina de principios de siglo. El centro contaba con laboratorios sofisticados, un data center propio y equipamiento para tecnologías de punta como WiMAX, además de trabajar en software embebido para dispositivos de televisión por cable.
El alcance de los desarrollos de Motorola también podía verse en proyectos de otras industrias. Durante una visita a Estados Unidos, Álvaro conoció uno de los centros del Global Software Group que trabajaba para el sector automotor. Allí pudo ver un modelo deportivo de BMW que llevaba en su interior alrededor de 70 microprocesadores de Motorola. “Ese auto adentro era como un centro de cómputo de siete Macintoshes funcionando”, recordó.
Ese desarrollo no se realizó en Córdoba. Desde el centro local, en cambio, se trabajó en proyectos como Moto Health, un dispositivo de salud que conectaba sensores con un teléfono celular y tuvo pruebas piloto en algunos hospitales, además de software para servidores de alta disponibilidad y cable módems.
Pero el verdadero legado de aquella operación no estuvo solamente en los productos desarrollados, sino en las personas que se formaron allí. En su momento de mayor expansión, MACS llegó a reunir entre 350 y 500 ingenieros, mientras que a lo largo de su historia pasaron por sus equipos más de 1.000 profesionales.
“El piso mínimo era título universitario y, una vez que entraba, había una capacitación muy intensa. Esto terminó generando un poco el círculo virtuoso, en donde los profesionales que pasaron por Motorola… hoy no conozco uno que no tenga un lugar destacado en su profesión”, explicó Álvaro.
El crecimiento profesional dentro de la estructura también podía ser vertiginoso. Una particularidad de las políticas globales de contratación de Motorola hacía que, cuando una empresa competidora se llevaba a un gerente técnico, el presupuesto no permitiera reemplazarlo por otro profesional del mismo nivel. El puesto debía ser cubierto por alguien de una categoría inferior. Para llenar esos lugares, Motorola debía formar y promover rápidamente a sus mandos medios. La salida de un gerente, entonces, podía convertirse en una oportunidad de crecimiento para quienes venían detrás. El mecanismo alimentaba un proceso permanente de capacitación y un plan de carrera dinámico.
Esa formación técnica, sumada al desarrollo de habilidades blandas y a la experiencia de trabajar en proyectos internacionales, terminó forjando una generación de profesionales que llevaría ese aprendizaje mucho más allá.
Entre ellos estuvieron Sebastián Gáname, ingeniero en Sistemas por la Universidad Católica de Córdoba; Pablo Bertetti, licenciado en Computación por la Universidad Blas Pascal; y Mauricio Rizzi, ingeniero en Sistemas del Instituto Universitario Aeronáutico. Los tres reunieron experiencia y roce internacional durante sus años en Motorola y, tiempo después, decidieron llevar ese aprendizaje a un proyecto propio: fundaron 3XM Group, una empresa cuyo nombre aludía precisamente a su condición de “tres ex-Motorola”.
El caso de 3XM fue apenas una muestra de un fenómeno mucho más amplio. Al disolverse las operaciones de Motorola en Córdoba, sus profesionales se dispersaron por el país y el mundo. Algunos fundaron empresas, otros lideraron startups y muchos ocuparon cargos ejecutivos en compañías tecnológicas.
El final de la operación cordobesa estuvo ligado a una transformación mucho mayor dentro de Motorola. A partir de 2009, la compañía comenzó a desprenderse de distintas unidades de negocio y, en 2011, fue dividida en dos grandes compañías: por un lado, Motorola Mobility, dedicada a los teléfonos celulares y dispositivos móviles; y por otro, Motorola Solutions, enfocada en tecnologías de comunicación, seguridad y soluciones para clientes corporativos.
Motorola Mobility fue adquirida ese mismo año por Google, que posteriormente vendió el negocio de teléfonos celulares a la china Lenovo. En paralelo, parte del negocio de Motorola Home, dedicado a equipos y soluciones para televisión por cable, pasó a manos de la estadounidense Arris.
En Córdoba, aquella transformación partió el centro de software en dos operaciones independientes de aproximadamente 250 personas cada una. Álvaro quedó a cargo de una de ellas y Diego Rubio, de la otra.
La división corporativa que lideraba Álvaro cerró definitivamente en 2012. En un proceso ordenado, se alcanzó un acuerdo con Globant, que absorbió a una gran parte de los ingenieros desvinculados y continuó operando durante un tiempo en las mismas oficinas.
La otra división, vinculada al negocio de televisión por cable, quedó habia quedado bajo la órbita de Arris, mantuvo durante algunos años una estructura residual de profesionales en la Ecipsa Tower, hasta que su reestructuración terminó provocando el cierre de la oficina cordobesa alrededor de 2015-2016.
El cierre de Arris marcó la desaparición física del último resabio directo de Motorola en Córdoba. Pero para entonces, el efecto ya era irreversible: la empresa se había ido, pero el talento que había formado ya estaba afuera, multiplicándose en nuevas empresas, proyectos y carreras profesionales.
El legado de una operación que cambió Córdoba
A 25 años de aquella mítica cena de directorio en Buenos Aires y del desembarco de la marca en Córdoba, la llamada “operación Motorola” trasciende los resultados comerciales y las metodologías corporativas. Para Álvaro, uno de los protagonistas de aquella transformación, la experiencia también deja una enseñanza sobre cómo formar a los profesionales que necesita la industria tecnológica.
En plena expansión de la inteligencia artificial y de los cursos acelerados de programación, algunos de apenas seis meses de duración, Ruiz de Mendarozqueta plantea recuperar una idea que considera fundamental: los procesos de aprendizaje tienen sus propios tiempos y no pueden acelerarse indefinidamente.
“Los procesos cognitivos no se aceleran. El trabajo, lo que te demanda aprender algo, no ha cambiado”, reflexionó Álvaro. Y agregó: “Hoy en día las herramientas te van a acelerar el trabajo laborioso, pero lo que se demanda ahora es entender lo que se está haciendo, saber cómo pedirlo y cómo integrarlo. Para eso se necesita formación especializada”.
Su mirada recupera una idea planteada hace décadas por Frederick Brooks en El mítico hombre-mes, una obra clásica de la ingeniería de software: el desarrollo de sistemas complejos y la adquisición de conocimientos no pueden acelerarse simplemente incorporando más recursos.
En ese sentido, Ruiz de Mendarozqueta diferencia entre aprender a ejecutar determinadas tareas y adquirir las herramientas necesarias para comprender, diseñar y resolver problemas complejos. La inteligencia artificial puede reducir tiempos y automatizar parte del trabajo, pero, sostiene, no reemplaza la formación necesaria para entender qué hacer, cómo hacerlo y cómo integrar esas herramientas en procesos de mayor complejidad.