Cuando una organización enfrenta una crisis, la primera pregunta que se hacen sus directivos suele ser qué decir y a quién decírselo. Es una pregunta legítima, pero incompleta, porque deja afuera dos etapas igual de determinantes: lo que pasó antes, cuando se diseñaron -o no- los protocolos, y lo que va a pasar después, cuando la atención mediática baje y solo queden los hechos verificables. La difusión pública del caso de Agostina Vega, la adolescente de 14 años asesinada en mayo, permite recorrer esas tres etapas, no para juzgar decisiones tomadas bajo presión, sino para extraer una lógica que cualquier organización puede aplicar antes de que le toque atravesar la suya.

Toda crisis expone, antes que nada, el estado de los protocolos previos. Tal como fue relatando la cobertura de Hoy Día Córdoba, la familia de Agostina aportó datos que apuntaban a Claudio Barrelier como sospechoso el mismo domingo en que radicaron la denuncia por su desaparición, pero el hombre recién fue detenido el martes por la noche. El Alerta Sofía, la herramienta prevista para activarse de inmediato ante la desaparición de un menor, se puso en marcha recién el miércoles por la tarde, y la zona del hecho fue acordonada para pericias recién el viernes por la mañana. Ninguna organización decide en el momento de la crisis cuánto van a tardar sus propios mecanismos de respuesta: eso se define antes, cuando se diseñan los protocolos y se asignan responsabilidades con claridad. Un protocolo que no se activa a tiempo no es, en un primer momento, un problema de comunicación. Se convierte en uno recién cuando la demora sale a la luz y hay que explicarla.

Una vez que la crisis está instalada, la secuencia en la que una organización se comunica con sus distintos públicos pesa tanto como el contenido del mensaje. El gobernador Martín Llaryora ofreció un ejemplo concreto: antes de referirse públicamente al caso, mantuvo un encuentro privado con el padre y los abuelos de Agostina. Días después, en un acto público, explicó que tomó esa decisión priorizando su rol frente a la familia por sobre cualquier explicación pública sobre las acciones del gobierno para investigar el hecho. Esa secuencia, primero quienes están directamente afectados y después la opinión pública en general, es un principio que se traslada sin dificultad a cualquier crisis institucional. Cuando una empresa comunica antes hacia afuera que hacia adentro, o antes a la prensa que a los propios empleados o clientes involucrados, el mensaje llega distorsionado aunque el contenido sea correcto. El orden de los interlocutores es, en sí mismo, parte del mensaje, y suele ser lo primero que se pierde cuando la presión por salir a hablar es alta.

Dónde se construye o se pierde la credibilidad

La etapa menos visible, y probablemente la más determinante, es la que sigue al cierre mediático del hecho. Ahí es donde una organización demuestra si lo que dijo durante la crisis tenía respaldo o era una respuesta reactiva para bajar la presión del momento. En el caso local, el intendente Daniel Passerini anunció la extensión de los controles de antecedentes penales y narcotest a la totalidad del personal municipal, una medida que hasta entonces se aplicaba únicamente a los funcionarios de la administración. Por su parte, la Fiscalía General de la provincia creó una oficina especializada para intervenir en casos de desaparición de niños, niñas y adolescentes, con alcance en toda la provincia y funciones de coordinación con herramientas como el propio Alerta Sofía.

Estas dos medidas comparten una característica que las distingue de un simple anuncio: son verificables. No son declaraciones de intención, son cambios de procedimiento que se pueden auditar con el paso del tiempo. Ahí radica la diferencia entre una organización que gestiona su reputación y una que solo gestiona su exposición mediática. La primera asume compromisos que puede sostener y mostrar; la segunda se limita a controlar el relato mientras dura la atención pública, y queda expuesta apenas alguien pregunta, meses después, qué pasó con lo que se prometió.

El caso también dejó un ejemplo de lo que ocurre cuando una organización no logra despegarse a tiempo de un vínculo problemático. El concejal Ricardo Moreno, quien había gestionado el ingreso laboral de Barrelier a la Municipalidad y había sido su abogado en una causa anterior, debió dejar su banca luego de que el propio intendente le pidiera la renuncia y su bloque debiera recurrir a otro mecanismo para desplazarlo, según publicó este medio oportunamente. La demora en resolver ese vínculo tuvo un costo político que una decisión más rápida probablemente habría evitado.

Para cualquier directivo que hoy está pensando en su propio protocolo de crisis, la pregunta que deja este caso no es qué decir el primer día. Es qué va a poder mostrar, con hechos verificables, dentro de tres meses, cuando ya nadie le esté pidiendo explicaciones. La credibilidad institucional no se construye con el comunicado inicial. Se construye, o se destruye, con lo que la organización hace después.