Millones de personas en el mundo se levantan con un despertador que les indica que es hora de ir a trabajar. En ese momento, tal vez el más difícil en días de frío, es cuando más surgen las dudas respecto de lo que hacemos. Para muchos, es un momento de resignación, mientras que para otros representa entusiasmo. La idea de encontrar la felicidad en el trabajo a veces parece un ideal reservado a quienes aman lo que hacen o han logrado transformar su vocación en empleo.
Para responder a la pregunta sobre si se puede ser feliz en el espacio laboral, Hoy Día Córdoba habló con Luis María Cravino, doctor en Sociología del Trabajo, director de la Maestría en Dirección y Gestión de Recursos Humanos de la Universidad Blas Pascal y presidente de AO Consulting. Según asegura el especialista, la felicidad laboral no es un mito, sino un objetivo alcanzable bajo ciertas condiciones. A su vez, reflexiona sobre qué factores la hacen posible, las diferencias entre generaciones, la motivación y los nuevos modelos laborales.
“No es una utopía ser feliz en el trabajo”, pero hay componentes
Consultado sobre si la felicidad en el trabajo es una meta alcanzable o una simple ilusión, Cravino parte de una reflexión que lo acompaña desde sus primeras investigaciones. “Justo el primer libro que escribí se llama ‘Un trabajo feliz’ y plantea que esto no es una utopía. De la misma manera que no es una utopía ser feliz”, asegura.
Aun con la vaguedad del término “felicidad”, que sugiere, puede ser reemplazado por “bienestar o satisfacción”, Cravino asegura que puede observarse empíricamente que hay personas más satisfechas con su trabajo que otras. Y aunque ciertos factores objetivos -como un salario digno o un ambiente saludable- son indispensables, no alcanzan por sí solos. “Sabemos que hay cosas que cuando no están no generan felicidad. Pero imaginémonos que tengamos un trabajo que sea razonable en sus condiciones y hasta bien pago. ¿Genera felicidad o no? La respuesta es que no”.
¿Qué hace, entonces, que un trabajo sea fuente de bienestar? Para Cravino, la clave está en tres elementos: “El primero es el sentido de propósito. La gente se siente bien cuando sabe que está haciendo algo que tiene valor y que le gusta, que está orientado con sus expectativas”, explica.
El segundo componente es la posibilidad de mejorar, sobre lo que detalla: “Cuando una persona hace un trabajo y siente que cada vez lo hace mejor, nuestro cerebro percibe muy buenas señales. Uno no se siente bien si hace mal un trabajo o si no lo dejan hacer bien un trabajo”. Y el tercero, quizás el más difícil de alcanzar, es la plenitud. “Uno en un ambiente de diversidad e inclusión no tiene que estar escondiendo nada. En un ambiente de seguridad psicológica no tengo que callarme de nada”, afirma.
En resumen, dice, “para que haya felicidad tiene que haber buenas condiciones de trabajo, la posibilidad de unir y aliar propósitos organizacionales con propósitos individuales, permitir maestría o desempeño positivo o saludable en el trabajo y, por último, un estado de libertad psicológica, de seguridad psicológica que podemos llamar plenitud”.
El sociólogo considera que la motivación es otro de los motores más poderosos del bienestar laboral y asegura: “Hay abundante, probada y completa información estadística, analítica, científica, que afirma que una persona motivada tiene resultados mayores. Las personas motivadas son más felices y tienen menos estrés, tienen menos propensión a tener enfermedades”. Pero también se debe considerar la permanencia en los empleos: “Hay muchas tareas que requieren mucho tiempo de aprendizaje. Si las personas permanecen, pueden aprender”.
“Un trabajador motivado produce un 40% más que un trabajador desmotivado. Un equipo motivado produce un 40% más que un equipo desmotivado. Y una organización con gente motivada produce un 40% más”, asegura, y concluye: “La motivación es, uso una palabra casi financiera, extraordinariamente rentable”.
Cuando se le pregunta por los principales errores que cometen las empresas al intentar retener a sus empleados, Cravino no duda: “El principal error que cometen las empresas en fidelizar es el de medir sin consecuencias. Hay muchas compañías que hacen encuestas de clima, de compromiso, midiendo el estado de ánimo de su gente. Pero luego no hacen nada para cambiarlo”. Por otro lado, el creer que el problema se resolverá con dinero es otro de los errores porque “el pagar más en general no motiva si el trabajo es malo, tiene un efecto muy limitado”. A su vez, señala la “monocausalidad”: creer que un solo cambio es suficiente. “Aumento el sueldo, cambio el horario, pongo mejores luces, hago un gimnasio, pongo yogurt en el lugar de trabajo, etc. Todas estas medidas pueden ser intrínsecamente buenas, pero para lograr motivación hay que tener un modelo holístico, que contemple todas las variables”, explica.
Empleos híbridos y generaciones
La pandemia transformó las rutinas laborales, pero para Cravino conviene mantener la perspectiva. “El 75% de los trabajos del mundo no pueden ser híbridos, son presenciales. El operario que trabaja en una empresa, el personal de salud, la persona que pinta paredes o la manicura”, enumera. Para el 25% restante, que sí puede combinar oficina y hogar, el debate sigue abierto. “Las empresas obtienen mayor innovación y cohesión si tenemos un trabajo presencial, pero las personas perciben mejor calidad de vida trabajando desde su casa”.
La clave, insiste, está en la interacción: “La pregunta más relevante no es cuántos días en la oficina o cuántos días en la casa, sino cuál es la calidad del vínculo que vamos a tener con nuestros compañeros y especialmente con la interacción significativa con nuestros jefes”. En otras palabras, el trabajo híbrido no garantiza felicidad si no se acompaña de comunicación, confianza y liderazgo.
Por otro lado, surgen los interrogantes respecto de un contexto en el que se suele contraponer la ética del sacrificio de los “boomers” con la búsqueda de equilibrio de los jóvenes, pero Cravino desarma los prejuicios y asegura que frente a un tema tan polémico, las diferencias generacionales están sobredimensionadas. “En principio, uno diría que los boomers preferían trabajar más horas y los millennials preferían trabajar menos. Eso es falso. Técnicamente, la respuesta a la pregunta si hay diferencias entre las generaciones, la respuesta es que prácticamente no la hay”.
Las variaciones, aclara, responden más a rasgos individuales que a la edad. “En realidad hay más diferencias entre las personas por su personalidad o por su origen o por su género que por la generación”. Desde su perspectiva, las empresas deberían abandonar los estereotipos generacionales y avanzar hacia un enfoque más personalizado. “Las empresas no deben poner el foco en la motivación en categorías generacionales, sino más bien en el descubrimiento de atributos personales”, resume.
Inquietudes respecto a un futuro ultra tecnológico
De cara al futuro, Cravino advierte que la gestión del capital humano estará marcada por transformaciones profundas impulsadas por la tecnología y el conocimiento. En primer lugar, señala la urgencia de desarrollar nuevas habilidades y actualizar las existentes: “El mundo está viviendo una crisis de aprendizaje que yo lo sintetizo con una vieja metáfora argentina: el conocimiento va por la escalera y la tecnología va por el ascensor”. En ese sentido, advierte que “las compañías tienen que hacer un esfuerzo notable para mantener el grado de actualización de las personas. Si perdemos ese tren, la gente la va a pasar muy mal”.
A la vez, plantea la necesidad de rediseñar el trabajo para convivir con la tecnología, aprovechando su potencial en lugar de temerle. “Podemos hacer un trabajo de mayor calidad, de mayor profundidad usando las tecnologías”, afirma destacando también el valor de los datos como herramienta para una gestión más inteligente del talento: “Si tuviéramos más datos vamos a entender mejor los problemas y, entendiéndolos mejor, los vamos a solucionar más rápido”.
Para quienes están buscando trabajo o intentando reencontrar satisfacción en el que tienen, el especialista recomienda nunca dejar de aprender: “Cualquier tiempo que tengamos tenemos que usarlo para nuestro propio aprendizaje. Si alguien trabaja, tiene que seguir estudiando. Si alguien está desocupado, tiene que seguir estudiando”.
Otra de las recomendaciones de Cravino es informarse sobre la cultura real de la empresa, sobre lo que destaca: “Las compañías se muestran mejor de lo que son. Antes de entrar a una compañía, hablo con personas que trabajen en esa compañía y me cuenten realmente cómo es el trabajo allí”. Como ejemplo, compara: “De la misma manera que si alguien va de vacaciones y está buscando un lugar, probablemente el consejo de un amigo nos dice si el lugar es bueno. Las referencias sí importan y las referencias cercanas importan aún más”.
La felicidad en el trabajo no es un privilegio reservado a unos pocos ni una utopía inalcanzable. Es, más bien, una tarea compartida. Requiere condiciones laborales adecuadas, liderazgo consciente, motivación, aprendizaje y, sobre todo, sentido de propósito. “Tenemos mucho para hacer para que haya más satisfacción y bienestar en el trabajo”, resume. Y quizás esa búsqueda, más que un ideal lejano, sea la verdadera definición de un trabajo feliz.
