Hoy, si alguien entra a la web de Flybondi para reprogramar un vuelo o pedir un reembolso, no encuentra nada: la página está caída. La aerolínea low cost acumula más de una semana sin operar un solo vuelo, mientras arrastra pedidos de quiebra, embargos judiciales por deudas impositivas y una deuda de tres meses con más de 700 extrabajadores por indemnizaciones que todavía no cobraron. Es, sin exagerar, la crisis reputacional más profunda que atravesó una aerolínea argentina en años. Y sin embargo, no llegó de un día para el otro: llegó avisando.
El primer aviso fue en enero. La Administración Nacional de Aviación Civil (ANAC) le labró actas de infracción por cancelar vuelos sin previo aviso, después de que más de 22 mil pasajeros quedaran varados en plena temporada alta. En el mundo de la comunicación corporativa, a esto se lo llama anticipación: leer una señal pública -una sanción, una denuncia, un dato que empeora- antes de que se convierta en la noticia que ya nadie puede controlar. Enero fue esa señal. Todavía faltaban siete meses para el colapso.
Durante esos siete meses, todo empeoró de manera visible. En 2025 la empresa había cambiado de dueño: el fondo COC Global Enterprise, del empresario Leonardo Scatturice, pasó a controlar la mayoría accionaria. La flota, que en enero volaba con 19 aviones por día, quedó reducida a apenas tres hacia julio. Cada avión menos era, en los hechos, menos capacidad para sostener los vuelos programados y para reubicar a los pasajeros de los que sí se cancelaban. Para julio, Flybondi ya había cancelado más de uno de cada cinco vuelos del año, muy por encima del 1% que manejaban sus competidoras. En Brasil, donde también opera, el regulador de aviación civil detectó un 79% de cancelaciones en un solo mes y no dudó: restringió la venta de pasajes a varios destinos y bloqueó la expansión de la ruta Buenos Aires-Río de Janeiro. En la Argentina, con datos parecidos sobre la mesa, la reacción fue más lenta.
Cualquier manual sobre gestión de reputación corporativa ubica a la anticipación en un lugar específico: no es una virtud vaga, es una etapa de la estrategia de la empresa, previa a que cualquier crisis se declare. Y explica algo que se aplica directamente a este caso: anticiparse no es solamente monitorear lo que se dice en redes o en la prensa. Es decidir, con tiempo, quién va a hablar cuando el problema explote, por dónde va a poder reclamar un pasajero afectado, y qué le va a ofrecer la empresa mientras resuelve el problema de fondo. Ninguna de esas tres decisiones estuvo visible en Flybondi entre enero y julio: no hubo protocolo de compensación anunciado, no hubo un canal de contacto que se sostuviera pase lo que pase, no hubo comunicación pública sobre qué estaba haciendo la empresa para revertir la caída.
Agosto fue la consecuencia. La compañía canceló ocho de cada diez vuelos programados en el mes, sumó otra racha completa sin operar, y las agencias de viajes empezaron a sacarla de sus catálogos. Para una marca de consumo masivo, ese es el momento en que la reputación deja de discutirse puertas adentro y pasa a discutirse en el grupo de mensajes de cualquier familia que compró un pasaje: al borde no ya de la quiebra técnica, sino de la cancelación social, la que decide un pasajero cuando deja de considerar siquiera la posibilidad de volver a comprarle un vuelo a esa aerolínea.
Un estudio de PwC, citado habitualmente en la literatura sobre el tema, encontró que casi nueve de cada diez directivos consideran la reputación uno de los activos más valiosos de su empresa, pero apenas dos de cada diez tienen un plan de crisis efectivo para protegerla. Flybondi tuvo, entre enero y julio, exactamente el tipo de señales que ese plan debería haber usado. ¿Cuántas empresas tienen hoy una versión más chica de esa misma señal y todavía no decidieron qué van a hacer con ella?
Leandro Africano, es director de la consultora Multitud.
